Cómo trabajamos (XVII): Anticipar las cargas de trabajo

Hoy queremos tratar un tema relacionado con la gestión de los proyectos del Estudio. Típicamente podemos tener un docena de proyectos abiertos, en distintos estadios y con equipos distribuidos en cliente. Los proyectos, además, suelen tener diferentes alcances: proyectos de testing, de investigación, de formación, de conceptualización, de diseño de servicios e, incluso, combinaciones de ellos. La pregunta es: ¿cómo ser más eficaces en la gestión de proyectos y asegurar que no hay problemas en las cargas de trabajo?

Gestión de proyectos y cargas de trabajo. Foto de Bakokojp

No es suficiente con tratar de ser más efectivo y actuar con pragmático. Para hacer un buen diagnóstico de cómo ser más eficaces gestionando nuestros proyectos, teníamos que conocer mejor nuestro contexto de trabajo. Cada proyecto es único y diferente, requiere una intensidad y dedicación variable en función del contexto, el alcance y el dominio del problema.

La tipología de nuestros proyectos ha cambiado

Algo que ha sucedido en estos últimos dos años, y que ha alterado la manera de gestionar nuestros proyectos, es que la tipología de nuestros proyectos ha cambiado. Inicialmente, prácticamente todos nuestros proyectos eran delimitados. Se trataba de conseguir un resultado inicialmente acotado, claramente definido, y sin previsión de modificaciones sustanciales de la definición inicial durante la ejecución. El éxito se basaba en conseguir un resultado definido de antemano (entregable), con los recursos previstos y sin incumplir la fecha de compromiso prevista. Es decir, podíamos hacer una gestión predictiva de recursos a utilizar.

Sin embargo, nuestra tipología de proyectos está virando hacia proyectos progresivos, de acompañamiento al cliente. Estos proyectos son absolutamente diferentes en su gestión, se trata conseguir un resultado partiendo de su idea general, pero que no podemos anticipar ese resultado con precisión desde el principio. Los resultados se desarrollan y se van perfilando durante la ejecución del proyecto. Incluso puede ser que no tengan una fecha de final definida, de forma que se ejecutarán hasta que se decida concluirlos, o sustituirlos. La planificación es importante, pero no en el sentido de definir de forma rígida las instrucciones a seguir. Debemos pensar en el futuro, anticipar necesidades y ver cómo podrían cambiar.

Esa aproximación es, además, mucho más natural y se acerca a los planteamientos de las metodologías ágiles. Nuestros proyectos habitualmente se alinean más con disponer una idea general de partida, que se va desarrollando y perfilando junto con el cliente durante la ejecución del proyecto. Es, por tanto, una gestión menos predictiva y mucho más evolutiva. Tomamos muchas decisiones flexibles en base a información que analizamos, y que pueden acercarnos o alejarnos de nuestro objetivo.

De hecho, planificamos en sprints de una semana, y con un ojo puesto en las siguientes semanas. Cada viernes nos reunimos todo el equipo para decidir y priorizar las tareas de la siguiente semana. Esto no significa que Daniel o yo mismo les digamos qué hacer, sino que cada persona del equipo viene con su propuesta de tareas para el siguiente sprint.

Anticipar las cargas de trabajo

Con ese escenario, donde cada vez más proyectos son evolutivos, necesitamos anticipar la dedicación prevista para no acabar teniendo cuellos de botella. Para ello, estamos trabajando para tratar de anticipar el esfuerzo necesario, para cada persona/proyecto y por semanas. Esa predicción, a 8-10 semanas vista, pretende anticipar la posible dedicación (tiempos, importancia, prioridad) que cada persona para cada proyecto. Especialmente, en picos e actividad que puedan darse o con la entrada de nuevos proyectos. De este modo, en cada sprint de planificación semanal se va ajustando esa predicción, a medida que los proyectos avanzan.

Este enfoque nos ayuda a conocer las demandas actuales, teniendo en mente las demandas futuras. De este modo, delegamos más eficazmente y, además, evitamos compromisos inalcanzables con clientes que provoquen problemas en proyectos. No olvidemos que pretendemos que nuestra cultura interna se base en la confianza, como activo más importante de un Estudio pequeño como el nuestro.

En definitiva, estas nuevas formas e trabajar implica una transición y adaptación a una dinámica de trabajo continuo que supone cambios en la comunicación, la organización y las estrategias. Por ahí debemos seguir afinando.