18 junio 2019

Human Factors International ha publicado un documento en PDF donde explican cómo evitar los obstáculos peligrosos para la madurez de la UX.

Los 24 obstáculos para la madurez de la UX según Human Factors

Human Factors divide estos obstáculos (que son 24 en total) en los siguientes grupos:

  • Obstáculos ejecutivos
  • Incremento de los obstáculos
  • Obstáculos de la estructura organizativa
  • Obstáculos del liderazgo de UX
  • Obstáculos del staff de UX
  • Obstáculos de “la píldora azul”
  • Obstáculos de largo recorrido

Obstáculos ejecutivos

Dentro de los obstáculos ejecutivos hay 3 fases:

  • Fase 1. Falta de interés: los ejecutivos en la primera fase no entienden que están en una carrera a vida o muerte con su competencia para proporcionar una experiencia de usuario competitiva y diferenciada. Ellos se enfocan en otros asuntos. A menudo los intentos iniciales de mover la UX hacia adelante son limitados a intentos orgánicos hecho por el staff junior que están poco financiado e inconexos.
  • Fase 2. Errores en dónde invertir: Más tarde, cuando los ejecutivos se suben al barco, se mueven hacia delante en la mala dirección con gran determinación. Ellos gravitan desde soluciones simplistas o familiares que parecen razonables en la superficie y normalmente fallan en un par de años.
  • Fase 3. Todo el mundo quiere ser el dueño: Si la organización establece una práctica que es exitosa, los resultados son llamativos. Entonces todo el mundo quiere ser el dueño de la práctica de UX. Se lleva en varias direcciones y se vuelve ineficaz. Esto habitualmente acaba sin un equipo central de UX, con ejecutivos en competencia y diferentes aproximaciones para proporcionar al mercado inconsistentemente.  

Incremento de los obstáculos

Hay medidas que en lugar de disminuir los obstáculos existentes los aumentan, entre ellas están:

  • Medidas a medio camino: iniciar un equipo de UX es como conseguir que un avión multimotor despegue. Para hacerlo se necesitan unas capacidades de empuje serias. Después de que la operación haya llegado a su masa crítica puede cambiarse hacia la eficiencia. Pero el periodo inicial es crítico. En su lugar la mayoría de las organizaciones empiezan con un esfuerzo de prueba. Entonces se sorprenden cuando los resultados son insignificantes.
  • Partes perdidas: Eric Schaffer en su libro “Institucionalización de la UX” define 14 partes diferentes para un esfuerzo de institucionalizar la UX. Si tu organización es nueva en UX, es un poco como hacer malabares con 14 pelotas a la vez. Y si decides escribir elementos como los métodos y los estándares de cero, en lugar de basarte en otros, es como hacer malabares con pelotas de bolos. Pero si te olvidas de cualquiera de las 14 partes, la práctica de la UX no opera efectivamente al menos en el tiempo. Estas 14 partes son los bloques mayores de construcción. Hay muchas pequeñas partes que son necesarias. Necesitas modelos operativos, planes de carrera, matrices de evaluación del staff, alcance del proyecto, planificación de procesos, procesos de gestión de proyectos y más.
  • Roadmaps rotos: las 14 partes de la institucionalización de UX necesitan estar ensambladas en el orden correcto, por eso la organización tiene que seguir la secuencia exactamente.

Obstáculos de la estructura organizativa

Los obstáculos de la estructura organizativa son 3:

  • Falta de grupo central: puede parecer obvio. ¿Cómo puedes proporcionar una experiencia multicanal coherente a menos que los diseños estén creados por una organización coordinada? ¿Cómo optimizas el staff, las herramientas y el conocimiento sin un grupo central? Pero algunas compañías intentan funcionar con operaciones de UX fragmentadas. No hay operación madura de UX sin un equipo central de UX.  
  • Donde se asienta el grupo central de UX: necesitar un equipo central se da por hecho. Dónde reporta el grupo central de UX es complejo. Tiene que ver con los centros de poder de la organización, preocuparse por los usuarios y con las dinámicas de gobierno. Estar bajo el grupo erróneo o persona puede hacer que la práctica de UX falle.
  • División entre research y diseño: Es increíble que la operación de UX está rota en grupos frecuentemente. Por ejemplo, un grupo para research y otro para diseño. O, otro grupo para diseño visual y diseño interactivo. Desafortunadamente, esto hace el proceso de desarrollo principal lento, lleno de dolor y propenso a errores.  

Obstáculos del liderazgo de UX

Un grupo centralizado de UX necesita un líder. Esta persona juega un rol clave en dirigir la organización hacia delante y establecer la práctica. Contratar a la persona equivocada puede ser catastrófico. Y hay 3 obstáculos comunes de liderazgo:

  • El teórico: contrata a un doctorado en UX quien tenga un alto conocimiento de teoría de detección de señales pero ni idea de cómo gestionar las políticas de organización o proyectos prácticos de ingeniería de UX.
  • El contribuidor individual: contrata un diseñador de UX altamente cualificado que haya trabajo en el último rompedor diseño pero no tenga ni idea de cómo liderar. “El contribuidor individual” piensa que la solución es contratar a alguien como él, no entender que se necesita dirigir un proceso y una práctica madura. Una persona como ésta no se imagina cómo de diferente es eso de un montón de diseñadores talentosos trabajando en un espacio bellamente diseñado.
  • El aspirante asustado: contrata a una persona no cualificada con un curriculum embellecido. Este es el peor obstáculo de liderazgo. Mucha gente dice tener décadas de experiencia en UX sólo porque han hecho código de interfaz o diseño visual, pero ellos no han tenido el beneficio de educación, entrenamiento o mentorización en el campo. Tienen ideas realmente equivocadas sobre lo qué es la UX y cómo debe ser hecha.

Obstáculos del staff de UX

Los obstáculos del staff son dos:

  • Personal fragmentado: es muy difícil encontrar staff competente en UX, se tardan años en ganar competencias en este campo. Además, los trabajadores con experiencia tienen muy diversas capacidades. Algunos son buenos en diseño de interfaces, otros en estrategia, otros en research del ecosistema. Algunos sólo pueden hacer tareas simples como tests de usabilidad o customer journeys. Algunos se especializan en una tecnología en particular o un único dominio. Algunos son buenos líderes de equipo. Algunos son buenos presentadores. Habitualmente no tienen conocimiento base o un lenguaje común. Es ineficiente juntar todas las piezas para tener un rango completo de servicios de UX.
  • Tareas fantasiosas: Human Factors nos cuenta que un banco quiso un diseño estructural muy complejo hecho para una aplicación avanzada. Ellos dijeron que necesitaban dos meses de trabajo con un equipo de 4 personas de UX muy experimentadas. El banco decidió no contratarlos para el proyecto. En su lugar seleccionar a dos empleados de UX junior y les dijeron que lo hicieran en dos semanas. Los resultados fueron predecibles y acabaron ellos haciendo el proyecto seis meses después. Si el gestor no conoce nada, puede parecer que el trabajo de UX puede ser hecho por cualquiera en cualquier cantidad de tiempo. Esto desmoraliza al staff. También demuestra que el UX no funciona realmente como un disciplina.

Obstáculos de “la píldora azul”

Los obstáculos de “la pildora azul”, es decir lo que te enseñan el mundo como lo quieres ver y no como es en realidad, son:

  • Programas para sentirse bien: una clase completa de programas consiste en gente poniendo atención y pensando sobre el cliente. Algunos programas tienen gestores gastando un día con los clientes, aunque ellos no tengan entrenamiento en recogida de datos, un protocolo de recogida de datos o un análisis en mente. Esta aproximación nos hace pensar más en los clientes sin ofrecer nada de valor.
  • Agile: muchas empresas se están moviendo hacia métodos de desarrollo Agile y otras variantes para diseño rápido en grupo. Este movimiento no está dirigido por la UX, Agile es un movimiento de desarrollo de software. La UX puede ser adaptada para trabajar en esos entornos. Pero el equipo de UX son relegados a pintores de pantallas para que los resultados sean confiables. El equipo rápidamente diseñar cosas incorrectas. Ellos producen un producto mínimamente viable que realmente no es viable. Agile no es una solución para la UX.
  • Mapeado de Customer Journeys: las personas están excitadas por el mapeo de customer journey pero es lo que en los 70 se llamaba análisis de desempeño. El mapeo de customer journey coge un flujo de trabajo o un entorno existente, busca áreas de mejora y elabora cambios tácticos. Es un parte muy fácil de aprender de la ingeniería de UX pero tiene una limitación, no puedes usar esta metodología para construir un nuevo sistema. Él crea parches, pero no crea una nueva oferta de negocio, una nueva tienda o un nuevo producto digital.

Obstáculos de largo recorrido

Una vez la práctica esté puesta en funcionamiento y ejecutándose, el desafío es que no termine. Es común dejar la práctica a un lado y perderla a lo largo del tiempo. Los obstáculos de largo recorrido son los siguientes:

  • Gobernanza: la práctica de la UX está en funcionamiento, pero si no hay realmente un mecanismo donde los ejecutivos pueden monitorizar la práctica. Ellos no pueden saber si las capacidades están siendo mantenidas. Ellos no pueden decir si el trabajo requerido se ha hecho realmente. La práctica de la UX se desenreda y desaparece.
  • Aceptación cultural: la práctica de la UX está en funcionamiento, pero los gestores en la organización no entienden realmente el valor de la UX. O piensan que es una amenaza. La práctica es socavada y excluída. La práctica de la UX se desenreda y desaparece.
  • Crecer la cadena de valor: la práctica de la UX está en funcionamiento, pero sólo proporciona servicios de nivel bajo esencial. Sólo se hacen tests de usabilidad o una tienda de pintado de pantallas en un scrum de Agile. El equipo no es capaz de soportar una estrategia multicanal o un trabajo innovador. La práctica de la UX se desenreda y desaparece.
  • Abandono: la práctica de la UX está en funcionamiento, pero es difícil retener el staff de UX. La competencia envía cazatalentos para reclutar a tu staff. La práctica de la UX se desenreda y desaparece.
  • Sobrecarga:la práctica de la UX está en funcionamiento, pero la demanda crece rápido. El staff de UX ha estado trabajando duro y ha sido finalmente exitoso. Pero comienza a ser imposible de mantener la demanda. El staff no puede dar calidad. El equipo no puede dar más los resultados deseados. La práctica de la UX se desenreda y desaparece.  
  • Mantener al día: la práctica de la UX está en funcionamiento, pero el campo de la UX está en cambios constantes. Pero los principios fundamentales de ingeniería son los mismos. Se desarrollan nuevas técnicas. Nuevos hallazgo se dan. Debemos adaptarnos a las nuevas tecnologías. Y debemos diseñar para los modelos cambiantes del futuro. El equipo se vuelve obsoleto. Los equipos de producto empiezan a buscar fuera las capacidades de UX más actualizadas. La práctica de la UX se desenreda y desaparece.
  • Mantener la disciplina: la práctica de la UX está en funcionamiento, pero mantener la práctica alineada y operativa con la calidad y la consistencia requiere disciplina diaria. Los trabajadores de UX se dejan llevar por diferentes métodos, en lugar de mejorar el método compartido. Se olvidan de aplicar los estándares de UI y comienzan a construir cosas desde cero. Ellos paran de trabajar con el framework de conocimiento de gestión y sólo escupen carruseles basados en los que cada uno conoce. Todo acaba siendo desenfocado. La práctica de la UX se desenreda y desaparece.

Los gestores, los product managers y los diseñadores de UX que pertenecen a los equipos de trabajo de UX deben de velar por la continuidad de la práctica de la UX y porque el resto del personal reconozca el valor que tiene la UX en la creación de productos con un diseño centrado en el usuario.

En Torresburriel Estudio trabajamos los procesos de diseño de producto digital para lograr los objetivos definidos junto con nuestros clientes.