Cómo trabajamos (II): Avanzando hacia una cultura de confianza en las personas

Hace unas semanas, hablábamos de cómo trabajamos y qué habilidades y competencias debe tener un equipo de UX o, al menos, cuáles consideramos importantes para el trabajo del estudio. Tras varias conversaciones, el feedback de aquella entrada ha sido bastante positivo. Así que hemos pensado en continuar en esa línea, explicando algunos aspectos de nuestra gestión interna.

Nuestra intención es “desnudar” parte del trabajo de gestión (organización, estrategia, innovación, cultura organizativa, etc.) que realizamos en el estudio, y compartirlo con vosotros. No pretendemos demostrar nada, al contrario. Creemos que puede ser de utilidad, y estamos convencidos que también podemos aprender mucho más si compartís y discutimos vuestras experiencias y puntos de vista.

Across the ice bridge
Foto de Mitch Barrie

Empecemos, para quiénes no me conozcáis, por explicar someramente cuál es mi trabajo como contractor en el estudio. Tiene una doble vertiente: por un lado, un trabajo más estratégico orientado a discutir y asesorar con Daniel los temas de innovación y transformación organizativa; por otro lado, un componente más funcional, que tiene que ver con aspectos de organización y gestión de equipo, así como la dirección de proyectos. Por tanto, juego un papel a caballo entre consultor y facilitador.

¿De dónde partíamos?

Lo que empezó siendo un proyecto de consultoría para el estudio, se ha transformado en un acompañamiento continuado, que empieza a dar frutos. Cuando empezamos el proyecto hace nueve meses nos centramos en analizar la situación actual. Puntos fuertes y débiles, amenazas y oportunidades.

Empecemos por los aspectos positivos. La imagen de marca de Daniel era muy potente, tenía una trayectoria muy asentada en el sector. El estudio se veía muy beneficiado de ello, porque ayudaba a presentar una imagen sólida en el mercado que atraía a más clientes. Relacionado con lo anterior, algo que ayuda al estudio a diferenciarse del resto de empresas es la especialización de sus servicios en el ámbito de la experiencia de usuario, pero también un amplio conocimiento de negocios digitales que puede ayudar a un cliente a contratar diferentes servicios cruzados (consultoría, formación o acompañamiento, entre otros).

Sin embargo, claramente había aspectos que claramente debían mejorarse. El primero, desde un punto de vista estratégico, una fortaleza con doble filo. La misma imagen de marca de Daniel hacía que la marca del estudio se diluyera. Por otro lado, una creciente actividad de proyectos había convertido a Daniel en un cuello de botella. La gestión, coordinación del equipo y todas las decisiones pasaban por él, y su trabajo continuado en casa del cliente limitaba enormemente su capacidad de acción a nivel interno. Es decir, había un cierto liderazgo pero la organización del trabajo era mejorable.

El equipo sentía que faltaba dirección y orientación en el trabajo y, en momentos puntuales, no sabían tomar una decisión para avanzar o no podían porque les faltaba la información necesaria. Habitualmente, la “auctoritas” técnica de Daniel también suponía que se esperara su aprobación para avanzar. Incluso se delegaban decisiones sencillas en Daniel. Cuando existe una figura con mucho carisma y autoridad, se multiplican las probabilidades de que el equipo termine cediendo al Group Think o al pensamiento único.

Otros aspectos derivados de este problema eran: bajo esa dirección identificada en una única persona, la comunicación y colaboración entre los miembros del equipo era insuficiente, alarmantemente baja para un equipo pequeño que necesita estar cohesionado para alcanzar resultados.

Hacia una cultura de confianza

El principio de dividir el trabajo, centralizar la toma de decisiones y el flujo de información de arriba abajo no estaba funcionando. De algún modo, teníamos una organización demasiado rígida. El trabajo se podía dividir y asignar, pero no éramos capaces de adaptarnos con rapidez a los cambios.

Sentíamos que debíamos superar esa jerarquía paralizante y transformar la organización de verdad, de forma sistémica. Necesitábamos un modelo organizativo mucho más descentralizado. Era necesario que los miembros del equipo asumieran más responsabilidades y Daniel incrementara su capacidad de delegación, evitando la microgestión y la sensación el equipo de que era necesaria una aprobación continua de su trabajo. Todo ello, sin perder de vista los resultados del negocio y manteniendo una organización humana.

En nuestro caso, la confianza vino como respuesta a estas necesidades. Lo explica con detalle Stephen M. R. Covey en su libro “The Speed of Trust”, explicando que la confianza trasciende y se ha convertido en una variable de negocio. Covey defiende que cuando la confianza se refuerza, aumenta a su vez la velocidad y disminuyen los costes. También ocurre a la inversa: un bajo nivel de confianza es un freno, sin importar cómo de buena es tu estrategia y ejecución. Más clarito: existe una relación directa entre confianza y resultados del negocio.

Teníamos identificada una gran fuente de problemas, pero faltaba enfocar cómo mejorarla. Para abordarla, nos decidimos a fomentar la confianza en varios frentes:

  • La confianza en sí mismo de cada miembro del equipo: es la primera oleada de la que habla Covey. Nuestra capacidad para establecer y cumplir metas, para mantener nuestros compromisos e inspirar confianza en los demás. En el estudio pensamos que debemos sentirnos con capacidad para tomar nuestras propias decisiones… y decidir. Y, al mismo tiempo, sentirnos responsables de nuestros resultados y acciones, asumiendo el riesgo que ello conlleva. En estos casos, recuerdo la frase de Eugenio Moliní: “las personas participan y se comprometen si quieren. Diseña espacios para que las personas puedan elegir”. Empezamos a trabajar en sesiones de mentoring continuo, con la idea de tomar mejores decisiones y aprender a distinguir las situaciones donde deben esperar aprobación (las menos) de aquellas donde pueden tomar decisiones sin esperar aprobación.
  • La confianza de Daniel en la capacidad de decisión del equipo: era crítico delegar más tareas y, al mismo tiempo, fomentar la capacidad de decisión de cada persona, con el foco puesto en mejorar el proceso y los resultados. Primero, en entornos controlados, para ir asumiendo más responsabilidad progresivamente. Incluso a riesgo de cometer errores graves, como perder un cliente. Algo que, afortunadamente, no ha sucedido. 🙂
  • La confianza entre los propios miembros del equipo, fomentando su colaboración y participación cruzada en distintos proyectos. Algo que se ha visto reforzado por algo tan simple, y tan efectivo, como fomentar más conversación entre las personas. Todos debemos entender que el debate e incluso el conflicto son fundamentales para construir confianza en el equipo.

Como podrán suponer, ningún tema está cerrado porque son trabajos con muchísimo recorrido, un viaje inacabado hacia la madurez organizativa. Si queremos avanzar en un cambio sistémico, necesitamos de todos. También del equipo directivo, que tiene que aceptar que algunas soluciones no serán perfectas o las que elegirían. También confiar en que los equipos conseguirán el mejor resultado que las circunstancias permitan. Y si no lo alcanzan, será nuestra labor ayudarles a analizar las causas y poner medios para corregirlo.

Los principios sobre los que seguimos trabajando son:

  • Debemos ser capaces de confiar en los demás, con información, tareas y metas.
  • Es importante admitir errores. Más que importante, fundamental.
  • No hay ningún problema por discutir abiertamente cómo nuestros diferentes estilos y aptitudes nos ayudan a mejorar en nuestro trabajo, todos aprendemos de todos.
  • Trabajemos siempre manteniendo el respeto a las competencias y habilidades de otras personas del equipo.
  • Pide ayuda a tus compañeros de trabajo y estáte listo para prestar ayuda cuando se te pida.
  • Asume riesgos cuando sea necesario y apoya a otros miembros del equipo en la asunción de sus riesgos.

Un proyecto que empezó siendo un problema de organización y mejora de resultados, ha ido transformándose en un proyecto de mejora de confianza a varios niveles. Por supuesto, no es un camino de rosas aunque lo parezca sobre el papel. La confianza encuentra respuestas, pero añade nuevos retos porque es un proceso que desgasta mucho: cierta sensación de caos, problemas de coordinación y comunicación entre personas, decisiones autónomas no contrastadas, dificultades para hacer seguimiento, etc. Pero todos ellos son problemas menores que asumimos como peajes en beneficio de una organización más flexible y hasta más humana, que también sea capaz de conseguir mejores resultados.

Nos gustaría que este post sirviese como punto de partida para conversar y compartir, y así profundizar y aprender juntos sobre el tema. Iremos hablando por aquí de otros temas de gestión que nos preocupan y dónde estamos inmersos: cómo estamos generando espacios de autonomía, cómo avanzar en la autogestión en los equipos de proyecto, cómo ayudamos a cada persona a responsabilizarse de los resultados que obtiene y los errores que comete, qué técnicas utilizamos para tomar decisiones en equipos que trabajan de forma distribuida, etc. Hay mucho que hacer, pero ya estamos en marcha.

Creemos que ser abiertos en este tema ayuda también a generar confianza en nuestro trabajo. Seguiremos compartiendo, porque este camino de exploración no tiene retorno. Será interesante ver hacia dónde nos lleva.

BOLA EXTRA: Si quieres profundizar sobre la confianza, no te pierdas la charla TED de Onora O’Neill. Aporta algunas claves muy interesantes de contexto, como la idea de confiabilidad frente a confianza.

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Comentarios

  1. Generar entornos de confianza es clave, Alfonso, para delegar. Esta historia es familiar para mí. Creo que lo hemos hablado. La empresa de Daniel suena a una tipologia complicada de gestionar, que en mi jerga llamo “empresas de autor”, demasiado ligadas a la autoridad del fundador. Hay que superar eso, y veo que estais haciendo lo correcto. Gracias por compartir ¡¡animo!!

  2. Muchas gracias por tu comentario, Amalio.
    Efectivamente, se trata(ba) de una “empresa de autor”, que es consciente que debe ir desligándose de la autoridad técnica y la marca personal del fundador.
    Lo relevante aquí es que Daniel es plenamente consciente de ello, y deja hacer para revertir esa situación. Sin duda, esto ayuda a mi trabajo como facilitador.

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